天行健，君子以自强不息。

                           

没有什么比活下去更重要。

“覆巢之下，岂有完卵”。每一个公司背后都是无数的家庭，谁都不是局外人。这次疫情，彻底的让我们冷静地思考以后要走的路，或许这一年将会成为中国经济发展，文化意识重塑等的又一次分水岭。我们这以后的追求，必将是人类健康和谐，人人安居乐业，个个知足常乐，不再虚荣浮躁，不会舍本逐末，不再迷恋娱乐风光，不做无知无畏之事。

这次我们终于知道，身体一定要健康，心理还要坚强淡定。之前我们是害怕赚不到钱而恐慌，而现在我们是担心失去自由，失去生命而恐慌。在生死面前，一切都是小事，“活下去”成了我们现在最直接最实在愿望。企业亦是如此。

 

疫情影响分析。

疫情之后，实业将会再次成为人们对社会贡献的追求和个人事业的发展基础。企业将会实实在在地经营，并打造出健康有生命力的企业营运体质。民营中小微企业数量将会减少，取而代之的是经营体制好的企业将会进一步集中壮大，社会经济会将有一段萧条时期。“萧条是成长的机会”，谁把握这场危机，谁就可能站在潮头，抢得先机发展自己。那些本来经营不善，又没有自己特色的企业将会逐渐淘汰消失，社会经济再次进行洗牌调整阶段。

粤港澳大湾区企业主要是中小微民营企业，分工极为细致。过去数十年，粤港澳大湾区成了全球主要的供应链集散地。从包装印刷，弹簧金属结构、再到电气部件和半导体等电子元件，以及低附加价值的国内商品等无数的供应据点环环相扣，构成一张供应网络链。正因此，政府努力促进复工复产，除了防范企业停业破产外，更防范产业链断裂，或者产业链外移。但部分工厂开工，上下游产业链依然不完整，各种配套都短缺，生产链还是受到冲击；产能不能恢复，库存一旦消耗掉，可能面临全面材料短缺，中国产业势必就会有受到海外工厂替代的后期影响。

本周，日本安倍首相在向全民做说明时，就提出了高附加价值企业回迁和在不同国家分别设定供应据点的要求。其实以前，大部分国际制造巨头会在一个国家或不同国家找两家或两家以上的供应据点，如松下，日立等国际公司就在中国南北都设有生产据点。当然在两地设立供应链的好处是，一旦一个受影响，可以迅速将产能转移到另外一个，而不至于影响整体生产。疫情发生后，国内制造业短期内难以恢复生产，但这些海外客户的生产还在持续。这样包括日系厂商在内的很多大型国际制造企业不得不有加速改变其供应链格局的意愿。这同时意味着，国内一些有能力的供应链企业为适应新的产业格局，提升自我竞争力也会加速海外布局。做企业的人都知道，如没有国际制造企业在本地区的存在，至少货款的准时支付就是一个症结，它会缠绕着企业的发展甚至生存。更何况优质订单量的减少，就直接影响到企业的生存，至少是企业难以良性发展。

本来一直都有的经济下行压力和产业格局的重新布局影响，企业生存依然苦难之中。再加上疫情，可以说是雪上加霜。

 

 

如何求生存之路。

1，保有现金。

现金流是企业永恒的氧气主题。现金流的能维持多长，才能确保一个企业的运作安全，这只能根据自己行业特点去计算。根据现金流的维持时间，加上自身行业的特性，再决定下一步应该如何应对。特别注意的是，要加大应收账款的催收，争取现金回笼，必要的时候，同上下游链在账期上进行商议。其次，务必做好现金的使用规划。

（1）消减成本是企业永恒的话题。人工费不可能随便降低，因此在萧条期仍然保持高生产率这点非常重要，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。同时让撤下来的人员去从事生产设备的维修、整理整顿等工作环境的整理工作。举办各种短期技能培训班,让员工们重新从基础开始学习，使企业内全体员工掌握共同的工作方法和思维方式。这次疫情让我们看到了科学技术的重要性，专业的重要性，一大批医务人员、科研工作者战斗在第一线，他们用专业知识、用生命救亡图存。

彻底削减各方面的费用，在接近极限的低价格下仍能做出利润。从某种意义上说,只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会动力。

（2）精简员工，协商更灵活的薪酬机制或者更灵活的用工模式，鼓励员工往一线冲。

日本的松下电器，在经济大危机的时候鼓励员工卖库存；有的日本车企让研发人员去卖车。萧条时期，通过全员营销让大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。向客户低头恳求，还是做生意的基本。

（3）一旦企业真的无法继续运转，一定要干净的清盘，合法的把公司关掉，所以要留足清盘费用。另外一种情况是：如果还有多余的资金，可以进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时肯定便宜许多。

2，留住核心骨干。

据报道，在2019年度，日本426家企业因“缺人”宣布破产，没人干活更没人接。在我们的印象中，一家企业之所以会走向破产，往往是因为产品质量出现了大纰漏，又或是经营策略出了问题。然而在日本，它们并不愁没有订单，却因为招不到合适的人干活，导致营业额不断下降，并最终陷入了破产境地。这是企业的不幸。

“有价值的人”是企业最核心的资产，没“人”的企业是活不长久的。现在的团队有一同作战的经验、默契和凝聚力，这些都是需要长时期投入才能形成的，这份信任需要很久才能得以建立，如果公司的困难仅仅是目前的几个月，长期仍然看好的话，我们要尽量留，至少保留核心员工。

所谓核心员工是看一个人的能力，主要是看他跌入谷底后的反弹能力有多强，逆境能让人成长，绝境能让人醒悟。越是在恐慌的时刻，一个人的独立思考能力越重要，同时也能了解到一个人的的认知和格局。危机对一些人来说，特别是没本钱同龙王比宝的人来说，是一次绝佳脱颖而出的机会。真正“有价值的人”，决不会放过任何一次危机，能不能成功，就看能不能在关键时刻度过劫难，化危为机。

当然，如何留住“对企业有价值的人”，就看经营者的格局和智慧，简单直接的方式就是期权、股权各种方式留人，当然非必要情况下慎用实股激励，然后全力开发新产品。萧条时期全力开发新产品，会催生意想不到的订单,从而可以更大地扩展业务的领域，收获别人败下来的阵地。

 

对企业自身而言，唯有努力挣扎，努力活着，才不至于第一波冲击就倒在沙滩上，然后才有机会抢占你的未来。